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Si lo tuyo es Scrum … (I)

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Si lo tuyo es Scrum … (I)

Son muchas las organizaciones que animadas por los beneficios que dicen tener las metodologías ágiles, se están esforzando en ser ágiles o en empezar  a serlo. Los esfuerzos que se necesitarán son elevados, y el éxito dependerá de muchos factores.

Cada vez hay más personas que trabajan en empresas de desarrollo de software, que se animan y acuden frecuentemente a eventos que organiza la comunidad Ágil a lo largo de toda España. Se apuntan para aprender, para tener contactos con personas que ya lo estén usando y escuchar y compartir experiencias. Se apuntan a estos eventos para iniciarse en el “agilismo”.

Algunas de estas personas, cuando proponen en sus empresas probar estos nuevos marcos de trabajo, reciben una negativa, ya que sus managers o gestores, no entienden como se puede aplicar Scrum (marco Ágil más empleado) en proyectos tan complicados como los que ellos tienen que gestionar. De partida lo rechazan porque lo consideran innecesario y no válido por la complejidad de lo que ellos manejan.

Otros, reciben el beneplácito de sus managers, a regañadientes, y éstos les dan el visto bueno para usar Scrum en un proyecto pequeño y sencillo, en el que la organización no se juegue mucho. Al fin y al cabo, hacer un experimento no será muy complicado, pero eso si, hagámoslo en un proyecto menor y sin importancia, pensarán los managers….Si sale mal, ya tenemos argumentos para no continuar, y si sale bien, tampoco podemos demostrar que esto funciona ya que el proyecto era taann fácil.

Otro caso es el de aquellos, que además ya han estado desde hace tiempo transmitiendo mensajes internos para difundir en su empresa Scrum, y creen que si lo usan podría ayudarles en su proyectos. Son nombrados de facto como impulsores del modelo en la organización y los managers atisban las posibilidades.

En la primera de las situaciones, si tú sigues creyendo en los beneficios, y ademas eres una persona perseverante, te podría recomendar que hagas lo posible por llevar a alguien más de tu empresa a los eventos a los que asistes, para ir creando poco a poco la necesidad del cambio y ampliando el ámbito de interesados. No será fácil, pero si la tribu va creciendo, al final, esta necesidad tendrá eco cada vez más arriba y es posible que consigas que los managers se interesen y asistan a alguno de los eventos. Eso ya es un gran avance. ¿Quien se podría resistir a todo lo que se anuncia como beneficios de Agile en general y de Scrum en particular?. ¿Quien no quiere entregar los proyectos dentro de los plazos, y sin sufrir o minimizar al máximo pérdidas económicas y con una alta calidad que haga que los clientes se encuentren mucho más satisfechos? . Si este es tu caso, haz emerger el sentido de urgencia, como dice Jhon P. Kotter en su modelo de gestión del cambio.

En el segundo caso, si tienes suerte y te han dado el visto bueno para usar Scrum en un proyecto pequeño y aparentemente sin riesgo, tendrás que hacerlo muy bien y demostrar que realmente es algo que merece la pena intentar en otros proyectos más grandes. No  falles, pues si lo haces, ese será el punto y final de todo el afán que le has puesto para meter Scrum en los proyectos de tu empresa. Deslumbra con lo que consigas, vende los resultados y pide que te dejen continuar con un proyecto algo más complejo. Si todo ha salido perfecto, nadie te podrá negar que sigas intentándolo, al menos, quienes tienen la decisión tendrán que reflexionar seriamente sobre el asunto.

La entrada en Scrum, en este caso,  ha seguido el patrón Bottom-Up , esto es, de abajo a arriba, en los estamentos organizativos. Como dice Mike Cohn en su libro “Succeeding with agile“,  el cambio exitoso, depende tanto del enfoque Bottom-Up , como del Top-Down, y es necesario que ambos convivan.  Una vez que se haya demostrado la bondad del modelo, para hacerlo crecer y extenderse a lo largo de la organización, de otros equipos, de otros proyectos, otros departamentos y no solo de TI, necesitará el apoyo de un lider que desde altos estamentos organizativos sea capaz de trasladar la visión y la necesidad del cambio al resto.  Sin el apoyo del management o los altos niveles gerenciales, las iniciativas de cambio tienen un alto indice de probabilidades de quedarse restringidas al ámbito del “early-adopter”, y con el tiempo, morir.

Si tu labor interna ha sido lo suficientemente bien argumentada y has conseguido que tu organización se plantee probar y a ti te han nombrado el “embajador de Scrum”, debes ser capaz de rodearte de personas con altos conocimientos que te apoyen y te ayuden en el esfuerzo.  Seguro que habrás leido multitud de blogs, libros, listas de correo y demás contenido divulgativo alrededor del mundo Agile.

Sin embargo, no hay nada como rodearte de profesionales que ya hayan implantado este modelo y que te puedan acompañar a lo largo de tu andadura.

Busca en la comunidad Ágil quien pueda apoyarte en esto y emprende el camino de la formación y soporte específico de la mano de gente con experiencia real.

vertigo

Como el amigo de la foto , tienes que superar tu vértigo y agarrarte muy bien para no caer al vacío.

En la siguiente entrada, os hablaré de  otras cuestiones que son importantes para asegurar la pervivencia del modelo.

  1. De acuerdo en todo, y además añado la dificultad de establecer contratos, internos o externos para, en función de resultados, plazos, etc.. establecer penalizaciones o beneficios adicionales por nuestro trabajo con el cliente/departamento.
    Saludos

    • Pepe Vázquez says:

      Gracias por el comentario Fran. Lo que comentas de los contratos es cierto. Es difícil cambiar los conceptos establecidos en proyectos de precio cerrado y combinarlos con proyectos de entrega incremental. Si me lo permites, y no lo conoces, escribí un libro al respecto que tienes disponible en el blog. Se llama Ofertas y Contratos en Scrum. 😀

      Gracias otra vez.

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