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Primer Congreso Lean IT

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Primer Congreso Lean IT

 

El pasado día 5 de Mayo, asistí al primer congreso que Aelit celebraba en España.

La mañana era fantástica, y aunque el sitio me pillaba un poco lejos (San Lorenzo del Escorial) sabía que el lugar elegido para el congreso, el Euroforum Felipe II,  merecía la pena, pues alguna otra vez he estado allí en un evento de empresa.

Decidí coger el tren de cercanías y disfrutar del paisaje por la Sierra Madrileña. La mañana empezaba bien.

Llegar al Euroforum, respirar el olor a pino, y tener como telón de fondo el majestuoso Monasterio del Escorial, ya mereció la pena.

Pero al grano, que me enrollo. Lo que quiero contar en este post es lo que en el congreso se vió.

Acudía atraído por las ponencias, que según la agenda, nos contarían empresas de reconocido prestigio como FerrovialPrisa y Mapfre, de sus experiencias con Lean IT, y, también, por conocer de primera mano a la asociación AELIT, que difunde el pensamiento Lean como instrumento de mejora de las organizaciones.

Este es un evento bastante cerrado, al cual se acude por invitación o  siendo socio de Aelit, y no tiene nada que ver con los Open Space de AgileSpain y las Conferencias Agiles a las que he asistido los últimos años, y de las que tantas cosas he aprendido.

Aquí  también he aprendido. He aprendido sobre todo que hay un sitio para todos, para los que defienden a capa y espada Scrum desde planteamientos más radicales , a los que defienden una manera más pausada de instaurar los cambios por medio de aproximaciones menos radicales:Kaizen vs Kaikaku, que tan bien ilustraron  @jmbeas y @joserra_diaz en el OpenSpace de Zaragoza.

He aprendido que esto va de transformación, transformación basada en las personas, para conseguir por medio de la aplicación de las prácticas “ancestrales” de Lean ( que no olvidemos son la base de Agile) obtener una mayor satisfacción del cliente (que ha de ser el centro de todo, tanto el interno como el externo)  por medio del reconocimiento del trabajo de las personas, haciéndoles partícipes de las decisiones, con transparencia, fomentando la excelencia y aplicando una serie de prácticas que otorgan a los equipos  el empowerment necesario para ser responsables y hacer trabajo de calidad.

Las personas como centro de todo. Esa es  mi filosofía, independientemente del modelo Lean o Agile que se utilice, y, aunque en algunos momentos en el congreso esto no lo vi muy presente, sino que más bien se centraba en los procesos, no es menos cierto que el primero de los rótulos del cartel del congreso decía “personas”

Cartel AELIT

En casi todas las ponencias, se mencionaba el poder transformador que para las personas de los equipos que se implicaron en las iniciativas Lean que nos contaron, había tenido emprender el camino y he aquí algunas de las frases que apunté. :

“Hemos visto que ha mejorado la satisfacción,el ambiente de trabajo y el compromiso de las personas”.

“La sensación de poder cambiar algo nuestro nos impulsa a trabajar de una manera muy motivante”

“ahora tengo una visión distinta de mi trabajo”

“Ha mejorado la comunicación, el trabajo en equipo y la colaboración”.

Os dejo un resumen, muy resumen, porque nos contaron muchas cosas,de cada una de las ponencias del congreso.

Tras las bienvenidas y presentaciones habituales, se presentó un resumen del primer año de AELIT a cargo de su presidente ( Luis Garcia, del grupo Prisa), quien nos contó, que AELIT es un foro en el cual los miembros de la asociación intercambian sus experiencias, es un punto de encuentro de los profesionales de IT interesados en la aplicación de esta filosofía. El vicepresidente  ( Jorge Thomas, de Mapfre) nos presentó los resultados del primer barómetro de Lean IT en base a las respuestas a la encuesta, aún abierta y que se puede responder aquí.

Este resumen, vino a decirnos que :

  •  Las principales motivaciones de los entrevistados para adoptar un enfoque LeanIT, son la mejora de la productividad, la reducción de costes y la satisfacción de los clientes.
  • Para tener éxito debe estar esponsorizado por la dirección.
  • Que un 61% de los entrevistados que han aplicado Lean It han obtenido beneficios de su aplicación.
  • Que también fuera de IT tiene cabida .
  • Esto es una carrera de fondo, y no un Sprint.

Entre otro montón de datos que pronto seán publicados en el portal de la comunidad LeanIT

Las ponencias.

Ferrovial.

Han implantado una iniciativa Lean para la mejora de su proceso de Gestión de la Demanda, al detectar la necesidad de cambio.La percepción que se tenía por parte de sus clientes internos de los tiempos de respuesta, entre la generación de la petición de negocio, y  hasta que ésta se convertía en un proyecto viable no era nada buena.

Han conseguido :
Reducir los tiempos, aumentar la calidad, mejorar la comunicación y reducir los riesgos.

Cambiando su modelo de trabajo, desde la iniciativa Lean que emprendieron,que duró 8 semanas e implicó a 11 personas, han sido capaces de atender en pocos meses  muchos más proyectos que en todo el año anterior. Identificaron 17 acciones de mejora que al aplicarlas significaron grandes avances en la gestión de la demanda.

A continuación, nos contaron también, como mediante una iniciativa Lean, transformaron la ejecución y mantenimiento de proyectos “pequeños” (hasta 200 horas) para sus 236 aplicaciones, lo cual me recordó mucho al proyecto en el que en mi ámbito profesional estoy involucrado.  La mejora principal vino como consecuencia de que los equipos aprendieron una filosofía de trabajo que les dió una visión del proceso completo y no de la tarea.

Trabajaron en cuatro ejes:

Simplificar el proceso
Mejorar la Gestión de proveedores.
Mejorar la comunicación
Agilizar el proceso.

Identificaron 23 mejoras en su iniciativa de las que seleccionaron 15.

Implementaron prácticas de automatización de casos de prueba, integración continua, paneles visuales de mejoras, actualizados a diario, consiguiendo según contaron un mejora del 20% del tiempo de ejecución de los proyectos.

Me quedé con esta frase : “se ha producido una revolución : todo el mundo quiere saber de esto !!”

Además nos contaron, pero sin más detalles, que habían emprendido también un piloto Agil para proyectos y para mantenimiento.

Toda una inmersión Lean desde las etapas iniciales de la demanda y hasta la ejecución de los proyectos de menor alcance y mantenimientos.

No nos contaron nada sobre como era la ejecución de los equipos de trabajo de esos proyectos, y me faltó conocer eso : ¿solo se ha empleado Lean en las etapas iniciales? ¿Los equipos de trabajo aplican también las prácticas Lean / Agile en la ejecución?. ¿Usan tableros Kanban para el control del flujo?. ¿practican el WIP? ¿respetan el Pull?…. Espero tener ocasión de comentar estos temas con ellos si coincidimos en algún otro evento de Aelit, pero su experiencia Lean IT aparenta ser robusta y como dijeron ha dado resultado. Solo falta saber, si más allá de las mejoras obvias que aporta la visualización y la transparencia , la iniciativa ha sido lo suficientemente “pegajosa” como para mantenerse a lo largo del tiempo sin caer en la complacencia. Les doy la enhorabuena por su logro.

Prisa.

Comenzó la exposición con el famoso video ( aunque no fue proyectado) de la “zona de confort“, para contarnos que desde el inicio de su actividad hasta la fecha se han producido serias transformaciones en la organización pasando por la época de “frikismo” – cito literalmente- en los inicios, en el año 2000, cuando  eran un grupo más bien con mentalidad de Startup , a trabajar en la industrialización de la producción de los contenidos digitales que abastecen a las empresas del grupo Prisa.

Arrancaron la transformación en 2010 por medio de iniciativas de mejora continua, implantando ITIL e ISO20000.

Su camino en estos años, les ha llevado a realizar varias iniciativas Lean para mejorar por medio de la gestión visual la gestión de problemas e incidencias.

Nos contaron como habían definido tablones de gestión de incidencias, en los que cada columna era una incidencia a seguir, con el detalle de cada una de las acciones y equipos implicados en la incidencia en la tarjeta visual. Asi, por medio de la visualización, todo el mundo era capaz de ver la localización del problema, donde había que poner foco y quien tenía a su cargo las tareas necesarias para solucionarlo.

La visualización de las acciones completadas por parte de los equipos, elevaba la moral de estos al reconocerse los éxitos y ser transparentes para todos.

Por cada problema que se resolvía aplican A3 Thinking y hacen transparente el A3, para que todos conocieran las causas, el plan , la acciones, soluciones aportadas y resto de apartados que se contemplan en el modelo A3 Thinking.

Crearon también mediante su iniciativa Lean, un panel de mejora de procesos, y tras realizar diferentes dinámicas de identificación  y realizar workshops Kaizen y actividades para detectar y solucionar errores, consiguieron compromisos de todos los involucrados para mejorar.

Mapfre

Originales.  Se llevaron dos grandes pizarras con ruedas, para demostrarnos mediante una simulación, a todos los presentes, como realizan la gestión  y seguimiento de proyectos mediante un tablero y como gestionan las tareas diarias de un equipo apoyándose en otro tablero.

Iniciaron la andadura Lean en 2012, y tras una inmersión profunda, con 29 talleres de formación Lean,  definieron una serie de oleadas para la transformación.

Mediante su “caja de herramientas“, Value Stream Mapping,  Hojas Kaizen, Tableros,  involucraron a los equipos de sus distintas areas  de desarrollo  y crearon 50 tableros de mejora, con la consecución de una reducción del Lead Time en la puesta en marcha de sus productos de seguros.

Organizativamente crearon una “Oficina Lean“, para apoyar en el proceso que tiene como fines principales:

  • Dar soporte a la actividad de mejora.
  • Vigilar la implantación de los procesos maestros.
  • Hacer el seguimiento de la actividad.
  • Coordinar inicitativas CMMI.
  • Coordinar el Plan Lean.
  • Monetizar Lean.

Aunque en si misma la monetización no es un fin de Lean, en estos tiempos que corren, donde los CEOS, CIOS y demás C Level, tienen en sus objetivos la reducción de costes, la medición y obtención de rendimientos económicos como consecuencia de la aplicación de técnicas Lean, es una de las razones de más peso para que estas iniciativas triunfen y  sean apoyadas desde los niveles más altos de las organizaciones.

Pero cuidado : si el único fin es la mejora de los “económics”, todos aquellos CEOS y CIOS que apuesten por Lean IT para la reducción de costes, en mi modesta opinión, se estarán equivocando.

Los cambios en el management, tal y como nos enseña Steve Denning, “van de los valores”, no del valor para los accionistas, de encantar al cliente como foco absolutamente prioritario para la supervivencia de las organizaciones. Si el objetivo es “encantar al cliente” y todos nuestros esfuerzos se ponen con ello, el resto de mejoras económicas acaba llegando. En este articulo hay un resumen del pensamiento de Steve Denning respecto al “Radical Management”, que hace ya tiempo escribí en el blog.

Volviendo a las ponencias del congreso, vimos un estupendo tablero de Daily por parte de la persona responsable del desarrollo de los productos de vida de Mapfre. Me llevé unas cuantas ideas visuales interesantes del mismo (como por ejemplo una zona donde ir anotando los hitos importantes acontecidos en el proyecto, que al final cuando nos preguntan nuestros jefes por lo que se ha hecho, muchas veces nos cuesta trabajo recordarlo o buscar en herramientas o correos.

Este tablero les proporciona una visión global de la carga de trabajo, las dependencias entre unas tareas y otras, prioridades,  zona de detalle de las releases en curso, las cuestiones de equipo a tener en cuenta (ausencias , vacaciones…) y una buena dosis de moral, al pasar las tareas a la “bolsa” de Done. Si, una bolsa (carpeta plástica) pegada al tablón en la que se van depositando la tareas terminadas.

Es un estupendo radiador de información, que ha conllevado mejoras en el trabajo en equipo, la comunicación y la colaboración.

Por último, nos enseñaron otro tablero, éste para realizar al más puro estilo de Visual Management, el seguimiento de los proyectos de desarrollo.

Con este tablero, han optimizado, según nos contaron, el tiempo de seguimiento de proyectos de 3 horas a 1 hora y son capaces de obtener una visión global de situación, planificación y riesgos principales de los proyectos que otros equipos desarrollan.

En resumen, una inmersión Lean, por lo que vimos, muy profunda y que desde hace dos años cuentan que les proporciona buenos resultados.

Me faltó saber si, como en el caso Ferrovial, más allá de las medidas de mejora de los procesos, estas organizaciones aplican también iniciativas Lean  aplicando y abordando soluciones para los problemas más habituales que casi todos los equipos tienen  y que afectan directamente a las personas :

  1. Sobrecarga de trabajo.
  2. Cambio de prioridades.
  3. TaskSwitching
  4. Fomentando el Push en vez de Pull.
  5. Ausencia del Work In Progress ( WIP).
  6. Estimaciones impuestas y plazos imposibles de cumplir.
  7. Presiones para entregar más rápido de lo que realmente se puede.
  8. etc, etc.

Tras las ponencias, se inició un turno de preguntas a la mesa redonda formada por los representantes de AELIT.

MIS REFLEXIONES

Si las iniciativas Lean IT son completas, y consideran a todos los trabajadores  como parte de ellas, éstas serán profundas, persistentes y duraderas. De lo contrario, el cambio organizacional, si no es visto como algo de todos y solo participan unos pocos, tiene riesgos de convertirse en una imposición, y las imposiciones cohartan la motivación y el compromiso.

Dos citas :

 Las personas cambian y se comprometen solo cuando quieren, y se resisten ante cualquier intento de forzarles o de impedirles cambiar o comprometerse. Las organizaciones solo cambian realmente cuando una masa crítica de personas decide libremente que quiere cambiar y comprometerse.

Eugenio Molini.

En el trabajo del conocimiento , hay una relación directa entre  resultados y grado de implicación de las personas. La verdadera motivación viene de que las personas sientan que pueden influir en su trabajo , ejercer y desarrollar sus habilidades y encontrar un sentido a lo que hacen.

Jose Miguel Bolivar.

En resumen, un entorno estupendo, un congreso bien organizado y unas ponencias interesantes, que acercaron al público asistente cómo las empresas participantes  habían emprendido el camino de la mejora continua mediante la adopción de la filosofía Lean.

El próximo 20 de Mayo,  estaré en la Simulación Lean IT organizada por la comunidadLeanIt . Compartiré mis experiencias con todos vosotros.

Hasta pronto.

 

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