Rss Feed Tweeter button Facebook button Linkedin button

subscribe: Posts | Comments | Email

Como aplicar los principios Lean en TI (2)

0 comments
Como aplicar los principios Lean en TI (2)

En la primera parte de este post sobre como debemos aplicar en TI los principios Lean, acababa el artículo con un principio que es la clave de todo lo demás , que está en la base de todo lo que construyamos: EL RESPETO. Sin respeto por el trabajo de los demás, sin respeto por nuestros compañeros, sin respeto a los clientes, y sin respeto a uno mismo, no se puede construir nada.

De ahi que en este último post de la serie de Transformación LeanIT, quiera de nuevo resaltar y recordar que en todas las iniciativas de cambio y en todas las actividades que se realizan en una organización tiene que haber una base muy sólida de respeto.

El resto de principios Lean que gobiernan la Transformación son :

CALIDAD EN EL ORIGEN.

El mejor momento para resolver un problema es el momento en el que ocurre, porque las evidencias están frescas y todos los trabajadores están comprometidos y se previene la aparición de nuevos problemas porque nos enfocamos en analizar, descubrir y eliminar las causas raíz del problema.

 En la filosofía de Toyota este principio está muy presente a través del concepto del “Handon” , mecanismo que hace que una cadena de producción se pare por completo en el momento que un empleado detecta un problema . En ese momento, todos los miembros del equipo, incluido el manager, se desplazan al lugar donde ha sucedido el problema y no se arranca de nuevo hasta que no ha sido solucionado.

 En TI, la calidad en el origen, se puede asimilar con equipos de desarrollo en los cuales está presente la función de pruebas en todas las etapas del ciclo de vida del Sw, en lugar de estar solamente al final del proceso, donde es mucho más costoso el corregir el error.

También puede ser automatizado, ya que las herramientas de integración continua y suites de pruebas, por ejemplo, pueden disparar alertas en el caso de que el Software no pase los build, compilaciones o test de pruebas , avisando a los miembros del equipo y evitando propagar el error a entornos posteriores. Tenemos que asegurar que hacemos las cosas correctas, correctamente y a la primera, no enviando trabajo imperfecto a la siguiente operación o al cliente.

Una herramienta para asegurar la calidad en origen puede ser el A3 Thinking.

MEJORA CONTINUA.

La mejora continua requiere pararse a pensar , pero muchas veces “pararse” está mal visto a nivel organizativo.

Tendemos a pensar que tener la capacidad de las personas ocupada al 100% o al 130% es algo bueno porque demuestra que todo el mundo está ocupado, que tiene trabajo suficiente y que no se producen ineficiencias por desocupación de la capacidad productiva de la empresa. Sin embargo, mejorar requiere tener espacio para la mejora. Tiempo para poder pensar en que seguramente habrá otras maneras de hacer las cosas que por inercia y costumbre siempre hacemos de la misma forma. Tiempo no solo para pensar en como podemos hacer para mejorar nuestro trabajo, sino lo que es más importante, tiempo para pensar en como podemos hacer para mejorar el trabajo de mi equipo, de mi organización.

Mejora continua es un término muy habitual en las iniciativas Lean, y hay distintas técnicas y herramientas para poderla llevar a cabo. Los Eventos Kaizen , y el modelo Toyota Kata son las más habituales.

FLUJO.

En las actividades que tienen que ver con el trabajo del conocimiento, hay que definir el flujo de la actividad o proceso, visualizarlo, controlarlo y medirlo.

Podemos definir el flujo, en palabras del psicologo y escritor Mihaly Csikszentmihalyi como un estado en el que uno está totalmente absorto por la actividad que está realizando, ni sin suficientes desafíos( aburridos) ni con demasiados ( estress).

En cuanto a un flujo de proceso TI, podría definirse como la situación en la cual el trabajo evoluciona de manera continuada a lo largo del proceso sin que se produzcan interrupciones, retrasos o retrabajo.

Cuando el flujo se rompe, a menudo deriva en un incremento del trabajo en curso (WIP) que provoca que se inicie una nueva tarea antes de haber finalizado la anterior debido a las interrupciones o impedimentos.

 El aumento de WIP provoca congestión,y oculta problemas y cuellos de botella. La herramienta Lean por excelencia para controlar el Flujo son los Sistemas Kanban

PULL

Los sistemas tradicionales en los que la demanda es empujada (Push) dentro del flujo de un proceso, causan por norma general una sobrecarga y una sobreproducción lo cual provoca  desperdicios.

 Cuando empleamos el Pull, todo el trabajo es realizado Just-in-time, y solo cuando aguas abajo hay disponibilidad para iniciar un trabajo, este es comenzado evitando la acumulación de tareas y el aumento del Work in Progress.

El tablero Kanban es la herramienta poderosa empleada para implantar un sistema Pull dentro de un flujo de proceso. Asi, una actividad de programación, por ejemplo, no será iniciada ( arrastrada) al proceso mientras no haya capacidad para realizarla.

CONCLUSIONES,

Lean en la disciplina de TI es un enfoque para conseguir mejores resultados y para instaurar una cultura de mejora continua en las Organizaciones. Lean IT  se focaliza en encontrar maneras para que las personas y los equipos trabajen con sentido común evitando despilfarros de tiempos que les hacen ser improductivos, centradose en el respeto y en el  cliente, empleando para ello técnicas y herramientas para mejorar la transparencia y la visibilidad del trabajo.

Lean IT busca alinear y conectar a las personas de la Organización rompiendo silos de información y trabajando en colaboración por un objetivo compartido.

Lean IT es un catalizador para el cambio positivo, que vence la inercia y la resistencia que ha impedido a muchas organizaciones avanzar e impulsar un viaje hacia la mejora continua y la innovación.

Pasate a Lean IT. !!!!

Leave a Reply

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *


*